Немного об управленческих граблях или почему цифровые проекты часто не взлетают?

Оксана Пикулева, Доктор психологических наук, преподаватель Executive MBA в Высшей школе менеджмента СПбГУ, консультант и тренер для СЕО, www.oxanapikuleva.ru

В любом проекте цифровой трансформации краеугольным камнем являются люди. Люди, которые:

а) управляют этим проектом и

б) которым ставится задача реализовать этот проект на практике.

Предлагаю сегодня поразмышлять о наиболее частых управленческих ошибках, в результате которых проекты становятся тяжелыми и трудноподъемными. А иногда и провальными в целом.

Мое исследование поведения топ-менеджеров в условиях цифровой трансформации компаний, проведенное в 2019 году, отвечало на 2 исследовательских вопроса:

1. Что сотрудники понимают и не понимают в цифровой трансформации?

2. Какие управленческие ошибки чаще всего совершаются при внедрении изменений?

Поиск ответов на эти вопросы был призван пролить свет на парадигму управленческого отчаяния: «Почему эти бестолочи (гады) не хотят работать по-новому?» и «Это что, одному мне только нужно?». Речь идет о сопротивлении сотрудников изменениям (осознанное или неосознанное), которое активизируется в любой организации, случись с ней такая напасть, как цифровая трансформация сверху.

Эти два исследовательских вопроса довольно сильно связаны между собой, потому что, если бы руководители думали о первом вопросе, они бы меньше совершали свои типовые ошибки.

Итак, давайте посмотрим для начала, что сотрудники обычно понимают и не понимают в цифровых технологиях.

Что мы понимаем в цифровых технологиях

• Что есть компании, которые производят IT-технологии, а есть те, которые их потребляют;
• Бизнес строится на данных и решения должны приниматься на аналитике БД;
• Ушла привязка к рабочему месту;
• Размытие рабочего времени и ролей (подчиненный-руководитель).

Что мы не понимаем в цифровых технологиях

• Как они изменяются/ растут/ устаревают;
• Как успеть разобраться с их содержанием;
• На чём нам следует остановиться;
• Как понять уровень их необходимости и достатка;
• Не видно предела роста.

А теперь, рассмотрим еще одно, крайне важное мыслительное поле сотрудников — «люди в цифровой трансформации». Именно оно и определяет подводную часть айсберга в поведении персонала, о которой мало кто из руководителей задумывается.

Что мы понимаем про людей в цифровой трансформации

• Что скорости сейчас просто космические;
• Всем людям не хватит рабочих мест и компании будут наполнять рынок безработицы;
• Растут страхи у людей;
• Растет эмоциональное выгорание;
• Все вышли из зоны комфорта и находятся в стрессе и дискомфорте.

Что мы не понимаем про людей в цифровой трансформации

• Что такое цифровая трансформация (каждый понимает ее по-своему, нет готового файла в голове, про что она);
• Как правильно делать цифровую трансформацию – где взять образец?
• Как цифровая трансформация повлияет на мой личный рынок труда;
• Не понимаем, как работать со скоростью/ изменениями/ внедрением/ огромными потоками задач и информации/ своим выгоранием.

В части «Что мы не понимаем» обоих исследовательских вопросов можно увидеть наши слепые пятна, те самые отсутствующие файлы нашего опыта, которые в совокупности подпитывают наши страхи и тревоги, оказывают демотивирующее влияние на наше поведение.

И тут-то руководителей и подстерегают те самые грабли, на которые многие из них охотно наступают. Руководители не тратят время на подготовительную работу с людьми и коммуникации, некогда ведь. И основные ошибки руководителей при внедрении цифровой трансформации связаны с так называемыми «кривыми коммуникациями» (именно такое определение часто озвучивалось респондентами).

Вот так ТОП 10 управленческих ошибок выглядит на практике:

1. Внезапное объявление. Так, с завтрашнего дня у нас цифровая трансформация (соответствующий приказ вы получите по почте).
2. Требование мгновенных результатов. На завтра после объявления  – а вы что, ещё не там?
3. Не принимается во внимание степень «усталости металла» – как люди себя чувствуют после предыдущих проектов?
4. «Плохая память» в ретроспективе – если предыдущие проекты изменений были тяжелыми и неудачными – энтузиазма у людей «0».
5. Упускается задача продумать ясную визуализацию «для ЧЕГО» и выбор первых малых «победно-прогностических» проектов, которые могут дать общий взлет по совокупности.
6. Проект ради проекта – отсутствие внятной и видимой цели.
7. Отсутствие сплоченной и кросс-функциональной команды проекта.
8. Постоянная смена установок сверху.
9. Нежелание изменять структуру и бизнес-процессы.
10. Непонимание самого процесса управления изменениями и того, что происходит с сотрудниками «под водой». Алгоритм  Коттера знаете? – Ну да, читали вроде…

В итоге руководитель, пребывая в иллюзии быстрых результатов, часто получает большое «УПС-С»:

• Дефицит прозрачности информации для сотрудников (руководитель не делится), рост страхов внутри;
• Бизнес-процессы не меняются под цифровую трансформацию и технологии просто «прикручиваются» сверху;
• Не меняется организационная структура в «вертикальной» иерархичной компании, и цифровая трансформация становится фантазией Фарятьева;
• «Тихий саботаж моей души» развивается в компании как системный вирус…

Как оценить прогноз успеха внедряемых изменений? Есть ли для этого формула? Эти темы раскрою в следующих публикациях.

Материал подготовлен экспертом специально для Beltel Datanomics.